Pendant longtemps, mon rôle dans les projets était surtout celui d’un exécutant. On me donnait une direction, parfois même une solution déjà choisie, et je la transformais en quelque chose de fonctionnel. Même lorsqu’un choix me semblait discutable, la décision appartenait généralement à la direction de production, au gestionnaire ou au client.
Depuis que je porte davantage une double casquette entre exécution et gestion de projet, cette posture me paraît de moins en moins suffisante. À partir du moment où je comprends les conséquences d’une décision, où je vois les risques, les limites d’un outil ou les impacts possibles sur le budget, les délais ou l’expérience utilisateur, je considère que mon rôle ne consiste plus seulement à exécuter.
Il faut parfois prendre position.
Le leadership commence quand il faut choisir une direction
Il est assez facile de gérer un projet quand tout se déroule comme prévu. Le plan est clair, les responsabilités sont distribuées et chacun avance dans sa partie.
Le véritable test arrive souvent avec l’imprévu.
Une contrainte technique apparaît. Un outil ne permet finalement pas ce qui avait été imaginé. Une décision prise plusieurs semaines plus tôt devient trop coûteuse. Une information manque. Deux options restent possibles, mais aucune n’est parfaite.
Dans ce genre de situation, on peut toujours retourner la question au client.
C’est même souvent la solution la plus sécuritaire.
On présente les possibilités, on explique les risques, puis on attend une validation. Si le choix s’avère mauvais, au moins la décision ne nous appartenait pas complètement.
Mais je pense de plus en plus que le leadership commence précisément là où cette logique atteint ses limites.
À un certain moment, quelqu’un doit être capable de dire : voici la direction que je recommande, voici pourquoi, et je suis prêt à l’assumer.
Prendre position apporte une vraie valeur
Un client ne fait pas appel à nous uniquement pour que nous exécutions ses demandes.
Il vient aussi chercher une expertise.
Si chaque contrainte technique, chaque compromis UX, chaque limite d’un outil ou chaque petit changement de direction lui revient sous forme de décision à prendre, nous lui transférons une partie de la complexité qu’il nous a justement confiée.
Bien sûr, certaines décisions doivent absolument rester entre ses mains. Son budget, son positionnement, ses priorités d’affaires, son image ou les choix qui engagent directement son organisation lui appartiennent.
Mais d’autres décisions sont davantage liées à notre expertise.
Sur ces sujets, je pense qu’il faut parfois aller plus loin que simplement présenter trois options équivalentes.
Prendre position signifie dire : je recommande cette option.
Et dans certaines situations secondaires, réversibles ou très clairement dans notre champ de compétence, cela peut même vouloir dire décider et avancer.
Cette posture comporte davantage de risque.
Mais elle apporte aussi davantage de valeur.
Le leadership demande d’accepter une part de risque
C’est peut-être l’aspect qui me paraît le plus important aujourd’hui.
Prendre une décision signifie accepter la possibilité de se tromper.
Tant que toutes les décisions sont remontées au client ou au gestionnaire, notre exposition personnelle reste relativement faible. Nous pouvons conseiller, prévenir, documenter, puis laisser quelqu’un d’autre trancher.
Mais il arrive un moment où cette prudence peut devenir une façon de se protéger davantage que de servir le projet.
À l’inverse, prendre position signifie mettre son jugement professionnel sur la table.
Une décision peut fonctionner et donner énormément de valeur au projet.
Elle peut aussi échouer.
Le leadership n’est donc pas seulement une question de confiance ou d’assurance. C’est aussi la capacité à prendre un risque mesuré lorsque l’on estime disposer de suffisamment d’information pour le faire.
Ne jamais prendre position protège peut-être davantage.
Mais cela limite aussi ce que l’on peut réellement apporter.
J’ai beaucoup appris en observant cette posture
Un de mes collaborateurs représente assez bien cette façon de travailler.
Lorsqu’un projet avance normalement, il pilote, organise, comprend les directives du client et aide l’équipe à les transformer en produit concret.
Mais lorsqu’un imprévu apparaît, son rôle devient encore plus intéressant.
Il ne retourne pas automatiquement la question au client.
Il analyse la situation, échange avec l’équipe, comprend les implications techniques, mesure les risques sur les délais, les coûts ou l’image du projet, puis prend une direction lorsqu’il estime que c’est nécessaire.
Cela ne veut pas dire qu’il décide seul.
Nous travaillons énormément en équipe.
Mais au moment où quelqu’un doit réellement assumer la décision, il accepte de le faire.
Et je réalise que c’est probablement une des choses que j’apprends le plus de cette manière de travailler.
Le leadership n’est pas seulement donner des directives.
C’est accepter d’endosser la responsabilité du choix.
Le relationnel permet de savoir jusqu’où aller
Évidemment, prendre davantage de leadership ne signifie pas décider à la place du client en permanence.
Tous les clients ne souhaitent pas la même relation.
Certains veulent garder un contrôle très important sur leur projet. Dans ce cas, ma responsabilité consiste surtout à conseiller clairement, exposer les risques et respecter leur besoin de validation.
D’autres souhaitent au contraire que nous absorbions davantage de complexité.
C’est là que le relationnel devient essentiel.
Les échanges formels donnent beaucoup d’information, mais les discussions plus informelles et les nombreuses questions permettent souvent de comprendre davantage.
Comprendre le business du client est important.
Comprendre son environnement, ses contraintes, ses craintes, ce qu’il considère comme une réussite et son rapport au risque l’est tout autant.
Je ne parle évidemment pas de faire de la psychologie au sens clinique du terme.
Il s’agit plutôt de développer suffisamment d’intelligence relationnelle pour savoir comment travailler avec cette personne.
Certains clients ont besoin de comprendre chaque décision.
D’autres préfèrent recevoir une recommandation claire.
Certains veulent être consultés très tôt.
D’autres veulent seulement être informés lorsque la décision a une conséquence réelle sur leur projet.
Plus cette relation est comprise, plus il devient facile de prendre la bonne posture.
Prendre le leadership ne veut pas dire prendre le contrôle
Il existe évidemment un danger inverse.
Quand on commence à se sentir responsable, il peut être tentant de vouloir tout surveiller, tout valider ou tout décider.
Mais quelqu’un qui doit intervenir dans chaque microdécision devient rapidement un goulot d’étranglement.
Le leadership ne consiste donc pas à devenir indispensable à toutes les décisions.
Il consiste aussi à donner suffisamment de contexte aux autres pour qu’ils puissent prendre les leurs.
On peut déléguer une tâche.
On peut déléguer une décision.
Mais on ne délègue pas toujours complètement la responsabilité du résultat.
Si une dépendance bloque l’équipe, si une décision n’a jamais été prise ou si un livrable arrive trop tard, dire « ce n’était pas à moi de le faire » ne suffit plus vraiment lorsqu’on porte la responsabilité du projet.
Une partie du leadership reste invisible
Plus je prends ce genre de responsabilités, plus je réalise qu’une grande partie de cette valeur est difficile à montrer.
Un développeur peut montrer une fonctionnalité.
Un designer peut montrer une maquette.
Mais comment montrer un problème qui n’est jamais arrivé?
Une mauvaise direction corrigée avant qu’elle coûte plusieurs heures?
Une décision prise au bon moment?
Une validation inutile que le client n’a jamais eu à gérer?
Une grande partie du leadership consiste précisément à faire disparaître certains problèmes avant qu’ils deviennent visibles.
Au début d’une carrière, on prouve beaucoup sa valeur par ce que l’on produit.
Avec le temps, je pense qu’une partie de cette valeur se déplace.
Elle vient aussi de notre capacité à comprendre, anticiper, prendre position et assumer les conséquences de nos choix.
Pas besoin de décider de tout.
Pas besoin de chercher le contrôle.
Mais lorsqu’une situation exige une direction, quelqu’un doit être prêt à la donner.
Et aujourd’hui, je pense que c’est une part de responsabilité que j’ai de moins en moins envie de laisser systématiquement aux autres.
